El Manifiesto Cluetrain de las administraciones públicas

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En 1999 Fredrick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger escribieron el Manifiesto Cluetrain que recogía en sus 95 tesis el impacto que internet tendría en los mercados, los consumidores y las organizaciones. Estamos hablando de un documento que tiene más de 15 años de vigencia y que fue escrito en un momento incipiente de internet y en donde ni siquiera las redes sociales existían, pero el cual sigue teniendo plena vigencia.

manifiesto

En el año 2015 dos de los autores del manifiesto inicial, Doc Searls y David Weinberger, revisaron el Manifiesto y publicaron el New Cluetrain donde plantean 121 nuevas tesis sobre Internet y su evolución.

Pero ¿qué pasaría si adaptáramos el Manifiesto Cluetrain a las administraciones públicas? ¿y si en vez de hablar de mercados, consumidores y organizaciones hablamos de sociedad, usuarios y administraciones públicas? ¿serían válidas las tesis para explicar la influencia que internet y las redes sociales tiene en las administraciones públicas, los ciudadanos y la sociedad en general? Vamos allá.

  1. Las administraciones públicas son conversaciones entre ciudadanos y otros ciudadanos que trabajan para ellos.
  2. La ciudadanía consiste en seres humanos, no en sectores demográficos.
  3. Las conversaciones entre seres humanos son “humanas” aunque se produzcan en un entorno virtual.
  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra, la voz humana es abierta, natural, sincera.
  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
  6. Internet y las redes sociales hacen posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
  8. Las sociedades interconectadas y los empleados intraconectados utilizan nuevas formas de comunicación (redes sociales)
  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimiento.
  10. Como resultado las sociedades se vuelven más inteligentes, más informadas, más organizadas. La participación en las administraciones públicas interconectadas hacen que estas organizaciones cambien radicalmente.
  11. Las personas que participan en administraciones públicas interconectadas han descubierto que pueden obtener mucho mejor servicio y atención. Ya basta de la retórica administrativa acerca del añadir valor a los servicios públicos.
  12. No hay secretos. La sociedad en red sabe más que las administraciones públicas acerca de sus propios servicios. Y ya sean buenos o malos, se las comunican a todo el mundo.
  13. Lo que ocurre en la sociedad también sucede entre los empleados de las administraciones públicas. Una construcción metafísica llamada “burocracia” es lo único que queda entre los dos.
  14. Las administraciones públicas no usan el mismo lenguaje que estas conversaciones interconectadas. Para los usuarios las administraciones públicas suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
  15. En sólo unos pocos años la actual “voz” homogenizada de la administración pública (catálogos, folletos, impresos) parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
  16. Hoy en día las administraciones públicas que hablan el lenguaje burocrático ya no logran captar la atención de nadie.
  17. Las administraciones públicas que asumen que los usuarios en línea son iguales a los usuarios que ven sus noticias por televisión, se engañan a si mismas.
  18. Las administraciones públicas que no se dan cuenta de que sus usuarios ahora están interconectados y volviéndose más inteligentes y unidos, están perdiendo su mejor oportunidad.
  19. Las administraciones públicas ahora pueden comunicarse con sus usuarios directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
  20. Las administraciones públicas deben darse cuenta de que sus usuarios se ríen frecuentemente. De ellas.
  21. Las administraciones públicas necesitan tener sentido del humor.
  22. Tener sentido del humor no significa poner chistes en la web corporativa. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
  23. Las administraciones públicas que intentan “posicionarse” necesitan adoptar una posición y lo ideal es que esa posición esté relacionada con lo que de verdad importa a sus usuarios.
  24. Las declaraciones exageradas — “somos la administración pública más eficiente del mundo” — no tienen ningún sentido ni credibilidad.
  25. Las administraciones públicas necesitan bajar de su pedestal y hablarle a los usuarios con los que tienen que relacionarse.
  26. Las administraciones públicas tienen un profundo temor a sus usuarios.
  27. Al usar un lenguaje administrativo que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus usuarios.
  28. La mayoría de los planes estratégicos se basan en el temor de que los usuarios puedan enterarse de lo que realmente sucede dentro de la administración pública.
  29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”
  30. Gracias a que están interconectados, los usuarios pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble, ¿están las administraciones públicas preparadas?
  31. Los usuarios interconectados pueden cambiar de proveedores, sino instantáneamente, al menos a medio plazo (externalización de servicios).
  32. Los usuarios inteligentes encontrarán empresas privadas que hablen su mismo lenguaje y que puedan darle esos servicios.
  33. Aprender a hablar con una “voz” humana implica ser consciente de que detrás de las administraciones públicas estamos personas.
  34. Para hablar en una voz humana, las administraciones públicas deben compartir las preocupaciones de sus usuarios.
  35. Y para ello deben pertenecer a una comunidad.
  36. Las administraciones públicas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán usuarios.
  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo, en las conversaciones.
  39. La comunidad del diálogo es la sociedad.
  40. Las administraciones públicas que no pertenecen a una comunidad de diálogo, a la sociedad, morirán.
  41. Las administraciones públicas han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada.
  42. Al igual que las sociedades interconectadas, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la administración pública, y no solamente hablan de normativa, notas de régimen interno, protocolos y trienios.
  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de intranets corporativas (cuando las tienen).
  44. Las administraciones públicas instalan intranets desde arriba para difundir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que a sus trabajadores no les interesan.
  45. Las intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Las mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso y hoy en día, se trasladan a plataformas externas de la intranet.
  46. Una intranet saludable organiza a los empleados. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
  47. Aunque esto asusta a las administraciones públicas, también dependen en gran medida de estas intranets abiertas para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
  48. Cuando las intranets corporativas no se censuran por miedo, el tipo de conversación que promueven resulta parecido a una conversación de los usuarios conectados en red.
  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente en pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
  51. Los estilos administrativos de “control de mando”, refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la administración pública. Otra con los ciudadanos.
  54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “empleados de conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los usuarios interconectados.
  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
  57. Las administraciones públicas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas administraciones públicas se han vuelto sabias.
  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en internet que perciben a las administraciones públicas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
  60. Esta es una actitud suicida. Los usuarios quieren conversar con las administraciones públicas.
  61. Desafortunadamente, la parte de administraciones públicas con la cual se quieren comunicar los usuarios se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y las más de las veces lo es.
  62. Los usuarios no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección de la administración.
  63. Ponerse en un nivel más personal: nosotros también somos esos usuarios.
  64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargada de información visual pero con muy poca sustancia.
  65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar las administraciones públicas. Queremos conversar directamente con los usuarios con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
  66. Como usuarios, como empleados, estamos cansados de obtener información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
  67. Como usuarios y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?
  69. Quizás impresiones a tus políticos. Tal vez impresiones a los periodistas. Pero no nos impresionas a nosotros.
  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus usuarios, vas a salir perdiendo.
  71. Tus ideas anticuadas acerca de “el servicio público” nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus planteamientos de cómo debe funcionar la administración pública– tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
  72. Este nuevo escenario nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta si quieres relacionarte con nosotros.
  74. Somos inmunes a la publicidad y a la propaganda.
  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo y que sea interesante.
  76. También tenemos algunas propuestas: nuevas herramientas que necesitamos, algún servicio mejor, ¿tienes un minuto?
  77. ¿Estás tan ocupado “haciendo gestión política” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Vaya, volveremos más tarde… o no.
  78. ¿Quieres que sigamos poniendo nuestros impuestos en tu administración pública? Pues nosotros queremos que pongas atención en nosotros.
  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
  80. No te preocupes, aún puedes hacer política. Eso sí, mientras no sea lo único que tengas en tu mente.
  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, la política es unidimensional y aburrida? ¿de qué más podemos conversar?
  82. Tu servicio público falló, ¿por qué? Nos gustaría preguntar a la persona que lo diseño ya que no tiene sentido. Nos gustaría conversar con el Director General. ¿cómo que no está?
  83. Queremos que trates a 40 millones de nosotros tan seriamente como tratas al periodista de un gran periódico o al político de turno, ¿para nosotros estás?
  84. Conocemos algunas personas en la administración pública y se contectan bien en internet, ¿por qué no participan más?
  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de usuario para solucionarlo. Si la administración pública no tuviera un control tan estricto sobre la gente que trabaja en ella, los usuarios también podrían apoyarse en ellos.
  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para ofrecernos una mejor atención y mejor servicio público, y muchos pueden pensar que ya no hace falta lo que nos ofreces.
  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a verlo, alguien vendrá y nos dará mayor atención.
  90. Aún en el peor de los casos, las conversaciones de los usuarios son más interesante que cualquier web corporativa y estática de una administración pública.
  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos, nuestros amigos y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las administraciones públicas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
  92. Las administraciones públicas gastan miles de euros en solucionar problemas con tanta lentitud que cuando llegan ya han dejado de serlo o se ha convertido en un problema tan grande que no tiene solución.
  93. Estamos tanto dentro de las administraciones públicas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones son sólo un estorbo que más pronto o más tarde caerán. Pongámonos a ello.
  94. Para las administraciones públicas tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero los ciudadanos se están organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Y después de esto, ¿crees que es aplicable el Manifiesto Cluetrain a las administraciones públicas? Espero vuestros comentarios.

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2 pensamientos en “El Manifiesto Cluetrain de las administraciones públicas

  1. Amalio Rey nos habló de esto hace unos meses:
    http://www.amaliorey.com/2015/02/01/abriendo-new-clues-el-nuevo-manifiesto-cluetrain-post-441/
    Conviene releer este artículo, pues los creadores del New Clues le dedican muchas frases a desenmascarar a los “saqueadores”: vale la pena hacer el esfuerzo para identificarlos, y, de paso, se un poco autocríticos con algunas prácticas de uso común en las redes sociales que nos alejan de una internet libre cada vez más utópica.

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